Starbucks тратит 1 млрд $, чтобы кофейня снова стала «третьим местом»

Кофейный бизнес последние годы много инвестировал в скорость: мобильные заказы, доставку, выдачу навынос, автоматизацию и сокращение времени ожидания.

Starbucks сейчас вкладывает около $1 млрд в противоположное на первый взгляд направление – в то, чтобы люди снова захотели оставаться внутри кофейни.

Компания планирует обновить до 9 000 заведений в Северной Америке. В них возвращаются мягкие кресла, большие столы, ковры, книжные полки, более тёплое освещение и просто больше посадочных мест. Starbucks уже добавила около 25 000 мест, а относительно небольшое обновление одной кофейни обходится примерно в $150 тыс. (Financial Times)

Но интереснее здесь не новый интерьер.

Starbucks пытается восстановить концепцию, которая десятилетиями была одной из основ бренда: кофейня как «третье место» – пространство между домом и работой, куда человек приходит не только купить напиток, но и провести время.

Для кофейного бизнеса это довольно важный эксперимент. Потому что Starbucks пытается решить проблему, с которой сталкиваются сегодня многие кофейни: как одновременно быть быстрым сервисом и местом, где хочется задержаться.

Как кофейня превратилась в пункт выдачи напитков

С точки зрения операционной эффективности мобильный заказ почти идеален. Гость выбирает напиток заранее, оплачивает его, забирает стакан и уходит. Меньше очередей, выше пропускная способность, меньше времени приходится тратить на оформление заказа.

Пандемия резко ускорила этот процесс. К мобильным заказам добавились доставка и ещё больший спрос на кофе навынос.

Сегодня около трети продаж Starbucks в США приходится на мобильные заказы. 

Но у этой модели есть побочный эффект.

Если главная задача кофейни – максимально быстро произвести и выдать несколько десятков напитков, многие элементы традиционного кафе начинают выглядеть экономически неэффективными.

Мягкое кресло занимает место, на котором можно поставить ещё один небольшой стол. Гость с ноутбуком способен провести с одной чашкой два часа. Керамическую посуду нужно собирать и мыть. Разговор бариста с постоянным посетителем увеличивает время обслуживания.

Постепенно кофейня начинает проектироваться не вокруг пребывания человека, а вокруг движения заказа через систему.

И в какой-то момент возникает вопрос: если помещение работает почти как производственный цех с зоной выдачи, зачем гостю вообще приходить туда лично?

Что Starbucks пытается вернуть

Программа получила название «Назад к Starbucks». Брайан Никкол запустил её после прихода на должность руководителя компании в 2024 году.

Часть изменений выглядит почти символически.

В кофейни вернули керамические кружки для тех, кто пьёт кофе внутри, бесплатные доливы обычного кофе и чая, стойки с молоком и сахаром. Бариста снова подписывают стаканы. Обновляются посадочные зоны, освещение и локальный дизайн заведений. Starbucks прямо формулирует цель как создание кофейни, которая должна быть связана с районом и восприниматься как место для встреч.

Но параллельно происходит менее заметная и для бизнеса, возможно, более важная часть изменений.

Starbucks вложила более $500 млн в увеличение числа сотрудников на сменах, планирование графиков, обучение и инструменты для работы персонала. 

То есть компания инвестирует не только в кресла. Она инвестирует в возможность сотрудника уделить время гостю. Именно поэтому «третье место» здесь правильнее рассматривать не как концепцию интерьера, а как сервисную модель.

Кресло само по себе не создаёт «третье место»

Можно поставить диван, добавить растения и включить тёплый свет – и всё равно получить совершенно неуютную кофейню.

Ощущение места складывается из множества мелких элементов:

• как гостя встречают;
• насколько понятен процесс заказа;
• есть ли ощущение спешки;
• можно ли спокойно выбрать место;
• помнит ли бариста постоянного посетителя;
• как быстро убирают столы;
• как распределяются потоки людей;
• насколько шумно;
• есть ли ощущение, что после покупки чашки человек имеет право остаться.

Starbucks называет свою обновлённую сервисную модель «сервисом зелёного фартука». Компания увеличивает число сотрудников в самые загруженные часы и одновременно ставит задачу сохранять человеческое взаимодействие с гостем.  

Это существенный момент.

Потому что «третье место» невозможно создать исключительно дизайнерскими средствами. Оно требует операционного ресурса.

Если бариста одновременно должен приготовить очередь из пятнадцати мобильных заказов, собрать доставку и обслужить зал, требование «поговорить с гостем и создать связь» останется красивой декларацией.

При этом Starbucks не собирается становиться медленнее

И здесь начинается самая интересная часть стратегии.

Компания не отказывается от мобильных заказов, доставки или выдачи автомобилям.

Наоборот, параллельно Starbucks развивает систему, которая автоматически распределяет заказы между разными каналами, и ставит задачу в обычных условиях удерживать время обслуживания примерно в пределах четырёх минут. В начале 2026 года компания сообщала, что среднее время обслуживания в часы пик уже стало меньше четырёх минут.  

Получается, Starbucks пытается построить две кофейни одновременно.

Первая – быстрая: гость сделал заказ по пути, зашёл, получил напиток и через несколько минут ушёл.

Вторая – медленная: человек приходит встретиться с другом, поработать, почитать или просто провести полчаса с кофе в керамической чашке.

И обе должны существовать в одном пространстве, пользоваться одной стойкой, одним оборудованием и одной командой.

Для проектирования кофейни это значительно сложнее, чем выбрать между «кофейней для посадки» и «кофе навынос».

Почему Starbucks готова платить за гостя, который сидит дольше

На первый взгляд человек, который занимает кресло сорок минут с одним капучино, выглядит менее выгодным, чем поток покупателей навынос.

Но экономика кофейни не ограничивается количеством напитков, произведённых за час.

Пространство может влиять на:

• частоту визитов;
• лояльность к конкретному бренду;
• вероятность дополнительной покупки;
• посещение в менее загруженные часы;
• выбор между двумя кофейнями с сопоставимым продуктом;
• готовность платить за сам опыт.

И здесь у Starbucks есть стратегическая проблема.

Скорость уже давно не является уникальным преимуществом. Быстрый кофе могут продавать сети, работающие почти без посадки. Хорошую кофемашину можно купить домой. Напиток можно заказать через приложение у десятков брендов.

Если конкурентное преимущество сводится только к тому, насколько быстро человек получает стакан латте, Starbucks приходится конкурировать прежде всего эффективностью производства и ценой. А пространство, привычка, отношения с бариста и ощущение принадлежности создают совсем другой тип ценности.

Именно поэтому «третье место» можно рассматривать как попытку вернуть бренду нефункциональную причину для визита.

Правда, восстановление атмосферы стоит дорого

Пока стратегия показывает неоднозначную с финансовой точки зрения картину.

После шести кварталов подряд снижения сопоставимых продаж Starbucks смогла вернуться к росту. Однако инвестиции в персонал, обслуживание и кофейни одновременно давят на прибыльность.

По данным Reuters, глобальная операционная маржа компании снизилась с 15,8 до 12,9%, а в Северной Америке – с 21 до 13,6%. Теперь инвесторы ждут от руководства доказательств того, что восстановление посещаемости можно превратить в устойчивую прибыль.  

И поэтому миллиард долларов на кофейни – не просто красивый ребрендинг. Это ставка.

Starbucks предполагает, что более высокий уровень сервиса и более привлекательное пространство со временем дадут больше повторных визитов, больший оборот и более устойчивые отношения с гостем.

Но пока нельзя сказать, какая часть улучшения результатов связана именно с возвращением «третьего места»: одновременно компания меняет меню, маркетинг, программу лояльности, графики сотрудников и работу мобильных заказов.

А независимые кофейни уже обладают тем, что Starbucks пытается масштабировать

В этом есть определённый парадокс.

Крупнейшая сеть мира инвестирует огромные деньги в воспроизводство характеристик, которые у хорошей локальной кофейни возникают почти естественным образом.

Знакомый бариста. Постоянные гости. Владелец, которого знают посетители. Интерьер, связанный с конкретным местом. Собственная музыка, аудитория и атмосфера. Financial Times отмечает, что даже после обновления Starbucks часть посетителей воспринимает независимые кофейни как более естественные места для общения и локального сообщества. 

Сеть способна купить тысячи одинаково удобных кресел. Но значительно сложнее масштабировать ощущение «это моя кофейня». И именно поэтому для независимых заведений стратегия Starbucks скорее хорошая новость. Крупнейший игрок фактически подтверждает экономическую ценность того, что небольшие кофейни традиционно считали своей сильной стороной.

Что из этого полезно кофейному бизнесу

Главный вывод здесь точно не «нужно купить диваны». Гораздо полезнее посмотреть на кофейню через разные сценарии посещения.

• Один человек приходит за напитком по дороге на работу.
• Другой встречается с другом.
• Третий работает час за ноутбуком.
• Четвёртый заходит каждый день и хочет обменяться несколькими словами с знакомым бариста.
• Пятый приходит в выходной с ребёнком.

У каждого из них разные требования к пространству, скорости и сервису.

Поэтому современная кофейня может измерять не только средний чек и время выдачи напитка. Не менее интересными становятся частота повторных посещений, загрузка в разные часы, использование посадочных мест, продолжительность визита, доля гостей зала и навынос, дополнительные покупки и возвращаемость постоянных посетителей.

В этом смысле стратегия Starbucks похожа не столько на возвращение в прошлое, сколько на попытку заново соединить то, что индустрия несколько лет разводила в разные стороны:

• эффективность и гостеприимство;
• цифровой сервис и человеческое взаимодействие;
• быструю покупку и длительное пребывание.

И что это говорит о будущем кофейни

Нет, эпоха кофе навынос не заканчивается. Мобильный заказ никуда не исчезнет. Доставка тоже. Автоматизация производства будет только усиливаться.

Но решение Starbucks показывает другую тенденцию: чем проще становится купить кофе, тем важнее становится ответ на вопрос, зачем человеку вообще идти именно в кофейню.

Если нужен только кофеин, способов получить его сегодня огромное количество. Физическое заведение должно предлагать что-то ещё. Иногда это выдающийся кофе. Иногда – работа бариста. Иногда – сообщество. Иногда – атмосфера или возможность спокойно провести сорок минут вне дома и офиса.

А чаще всего – сочетание всего этого.

Поэтому вложения Starbucks в «третье место» интересны далеко за пределами одной сети.

Одна из крупнейших кофейных компаний мира фактически проверяет в огромном масштабе довольно простой тезис: возможно, будущее кофейни зависит не только от того, насколько быстро она умеет приготовить чашку кофе, но и от того, есть ли у человека причина после этой чашки остаться.